Udbygning af værdikæden i Kina:

Fra outsourcing af produktion til etablering af organisation

Mange vestlige firmaer har i en årrække valgt at henlægge en del af deres forsyningskæde til Kina, dels for at reducere omkostninger, dels for at etablere sig i et af verdens mest tillokkende markeder. For mange af disse er Kina blevet en værdifuld - til tider uundværlig - del af både forsyningskæde og omsætning.

Begrænsninger i arbejdsudbudet, et erhvervspolitisk klima under forandring samt øget lokal, kinesisk konkurrencedygtighed har imidlertid tvunget mange virksomheder til at tage deres tilstedeværelse i Kina op til genovervejelse.

Denne artikel retter sig mod virksomheder der overvejer udvikling af mere krævende tekniske kompetencer enten internt (i denne artikel benævnt "offshoring") eller eksternt (benævnt "outsourcing") i Kina med henblik på enten bæredygtig succes i det kinesiske marked eller en nødvendig opgradering af en eksisterende forsyningskæde i Kina - eller begge. Vi vil her gennemgå nogle overvejelser vi mener kan være afgørende i forbindelse med en forøgelse af kompleksiteten af arbejdsgange i ens kinesiske organisation.

Nuværende Praksis

Da det kan kræve ganske megen tid og ressourcer at håndtere den øgede kompleksitet og til tider uklarhed i forbindelse med henlæggelse af dele af ens værdikæde til en kinesisk kontekst, kan det være nyttigt hvis arbejdet indledes med så godt et overblik som muligt over de relevante arbejdsgange i deres nuværende omgivelser.

I de fleste virksomheder, er en del af de daglige arbejdsgange u- eller underdokumenteret. Dette skyldes til tider ganske enkelt at det tager tid af skrive dem ned. Andre gange, at den operationelle dagligdag for visse grupper eller medarbejdere opfattes som værende truet af de krav de ville blive mødt med, hvis arbejdsgange skulle stadfæstes i udtrykkelig dokumentation snarere end stiltiende accept. I andre tilfælde er arbejdsgangene veldokumenteret men bringes af forskellige - til tider lignende - årsager til udførelse i uoverensstemmelse med dokumentationen.

Uanset årsagerne til mulige forskelle mellem foreskrifter og operationel virkelighed, er det afgørende at have en forståelse af disse årsager og (gen)etablere overensstemmelse mellem regler og praksis. Dette sikrer at proceduremæssigt uadresserede problemer ikke overføres til et miljø, hvor omkostningerne ved uformelle løsningsmetoder er større end derhjemme med henblik på såvel implementeringen af den gældende arbejdsgang, som det mere overordnede arbejde med skabelsen af en organisationskultur, der værdsætter sans for detaljen i både dokumentation og eksekvering.

SINOSCAN MEDARBEJDERE - KLIK FOR AT SE OVERSIGT

  • Jens, Ingeniør, SinoScan Danmark
    Jens, Ingeniør, SinoScan Danmark
  • Jane, Chef for Kvalitets- og Dokumentationsafdelingen, SinoScan Kina
    Jane, Chef for Kvalitets- og Dokumentationsafdelingen, SinoScan Kina
  • Mai-Brith, Logistik, SinoScan Danmark
    Mai-Brith, Logistik, SinoScan Danmark
  • Detlev, Ingeniør, SinoScan Tyskland
    Detlev, Ingeniør, SinoScan Tyskland
  • Gu Hao, Produktchef, SinoScan Kina
    Gu Hao, Produktchef, SinoScan Kina
  • Flemming, CFO, SinoScan Group
    Flemming, CFO, SinoScan Group
  • Nick, Ingeniør og Peter, Adm. Direktør, SinoScan England
    Nick, Ingeniør og Peter, Adm. Direktør, SinoScan England

Tilpasning til en kinesisk kontekst

At sikre at robust dokumentation bliver til operationel effektivitet i jeres kinesiske organisation vil sandsynligvis kræve en vis opmærksomhed på dens specifikke behov for kompetenceudvikling, hvad enten disse er kulturelt betinget eller skabt af andre forskelle i dens interne og eksterne miljø.

Der er naturligvis mange måder at imødegå sådanne behov på; eksempelvis ved at justere dokumentationen af arbejdsgange så lokale medarbejdere guides gennem trin, der i Danmark tages for givet; ved at reducere kompleksiteten af arbejdsgange; gennem proaktiv oplæring på jobbet eller ved at skabe organisationskultur. De fleste af disse tilgange vil sandsynligvis udgøre en del af løsningen, selvom sidstnævnte naturligvis kun sjældent kan realiseres på særlig kort tid.

Implementeringen af stedse mere komplekse arbejdsgange inden for rammer, der sikrer både ansvar og frihed tager tid i enhver organisation i udlandet - ofte længere tid end man havde håbet på eller endda forventet. Det kan være svært at vurdere hvordan og i hvilken grad forskelle i kompetencer, sprog, kultur og tidszoner påvirker videnstung kommunikation, teamwork og tidsforbrug i løbet af reiterative gennemløb af design, udvikling, tests og produktionsopstart.

Om SinoScan

3700+
varenumre leveret årligt

98%
kvalitetsgodkendelse

Gradvis kompetenceudvikling

Den fornuftigste tilgang til kompetenceudvikling i en kinsesisk sammenhæng (og formodentlig en lang række andre steder) er som regel gradvis. Der findes temmelig mange historier om tid og penge smidt ud af vinduet i en nyoprettet kinesisk afdeling eller forretningsenhed med et opdrag langt uden for umiddelbar eller rimelig rækkevidde.

Andre virksomheder har valgt at starte kompetenceudviklingen med at offshore og/eller outsource enten modne produkter eller simplere arbejdsgange og først herefter påbegyndt overdragelsen af ansvar for mere komplicerede opgaver. I et nyligt studie af påvirkningen af offshoring og outsourcing på produktudvikling, havde man i et succesfuldt eksempel startet med at lægge først al produktion offshore, derefter dele af produktionsopstart, tests, videreudvikling og detaildesign. Derefter havde man outsourcet indbygget IT, lagt dele af system design-arbejdet offshore og afslutningsvis outsourcet al produktion.

En sådan gradvis tilgang til outsourcing og offshoring, garanterer nok ikke i sig selv at man lykkes i sit forehavende, men synes dog at være et vigtigt skridt i den rigtige retning.

0
af alle kinesiske bachelor-grader i 2015 var inden for ingeniørfaget

Opmærksomhed hjemmefra

Forskellige firmaer har valgt forskellige typer ansatte til at drive, facilitere og supportere etableringen af nye kompetencer i Kina. Nogen har gjort brug af lovende medarbejdere i en eksisterende organisation, andre har ansat eller udstationeret mere eller mindre midlertidige chefer eller ingeniører hjemmefra, eller fundet nye kinesiske medarbejdere med tilstrækkelig international erfaring, engelskfærdigheder og teknisk kunnen.

Uanset hvilke personaleressourcer man har sat i arbejde i Kina, er det dog afgørende med opmærksomhed fra ledelsen derhjemme. Dette er dels for at sikre ansvarlighed, dels for at sikre at forskellige stakeholdere og videnskilder derhjemme og i andre udenlandske forretningsenheder bliver givet både ressourcer og opmuntring til at tage del i de løbende drøftelser og aktivititeter, der forhåbentligt kan føre til en kompetenceudvikling der underbygges af såvel eksisterende know-how, som rettidig forståelse for kinesisk særtræk.

Nysgerrig?

Nysgerrig?

Læg dit navn og mail, så sender vi dig vores månedlige nyhedsbrev med case studies og artikler om teknik og fremstilling.
Udfordringer?

Udfordringer?

Klik her for at udfylde vores kontaktformular, så kontakter en af vores teknikere dig inden for 3 arbejdsdage.

×

Leveringstider og Kvalitetsgodkendelse: Oversigt for de sidste 12 måneder

Fundamentet for enhver off-shore leverandør vil altid være rettidighed, vedvarende kvalitet og konkurrencedygtige priser.

Vi er overbeviste om at et af de vigtigste elementer i et succesfuldt partnerskab er klarhed for alle involverede parter.

Derfor har vi valgt at gøre denne opgørelse over vores performance på levering og kvalitet tilgængelig for alle interesserede parter.

Grafen opdateres månedligt og viser vor performance over de sidste 12 måneder.

×